企业怎样选择合适自己的战略规划模式?

发表于:2020-02-21 16:52:01

  战略规划我们可以理解为推动企业发展以及增长的引擎,给企业带来明确的发展方向的指引并保障企业的目标落地,使命必达。欧美企业得益于成熟的市场机制,已培育出较为完善、具有持续生命力的战略规划机制,而很多中国企业在实践中仍存在诸多困惑。

  如今,技术变革和激烈的竞争加剧了对业务的冲击,也对企业战略规划提出了更高要求。企业应如何选取适合自己的战略规划模式?

  企业的集团和业务战略如何相得益彰?如何利用战略规划及时应对挑战、解决多元业务共赢、推动转型进程?又如何保证战略规划得以有效落地?这些都是企业需要解决的问题。

  “战略(Strategy)”的词源可追溯至公元330年,源自希腊语“Strategos”,特指“将军指挥军队的艺术”,后逐渐在20世纪中期被广泛应用于商业领域。

  企业战略规划是一个从思考、制定、执行到审视更新的动态过程,是企业在漫长的行军道路上克敌制胜的武器;

  同时,企业战略规划凝结着管理者的智慧和团队的努力,是一幅独特的画卷,能够描绘出企业基业常青的美好景色。

  企业战略规划是力与美的结合

  一般而言,企业战略规划包括长期(3—5年)战略规划(Strategic Planning,SP)和基于下一财年的业务/预算规划(Business Planning, BP)。

  通常,企业的SP制定周期会根据所处行业的变化速度而定,初创期或发展期的行业内,企业会每年进行SP更新,以更好的识别企业未来的机遇与挑战;而在发展较为成熟的行业中,外部环境相对稳定,企业SP制定周期可为每3—5年。

  对于BP而言,绝大多数企业会遵循一年一次的制定周期,以确保新财年的财政预算、绩效考核挂钩战略目标,有据可依。

  企业战略规划机制的选择并非“一蹴而就”,而是受多重因素共同影响,如创始人特征、股权结构、企业文化、企业内战略规划的人才(能力)储备、所处行业的生命周期、外部环境的变革速度和不确定性等。倘若将企业的发展比作一场远征,那么企业战略规划即不同行军场景中的艺术品。

  我们通过研究领先企业的最佳实践,总结出三类典型的战略规划机制,展现了不同行军场景下的力与美,可为中国企业提供参考。

  模式一:丛林越野

  集团吹响“号角”,精兵自由突围

  该模式适用于战略愿景清晰,但战略目标尚未明确,行动路线有待探索的企业,多见于互联网等外部环境高速变化的行业,或位于创业初期的企业。

  这类模式中,由于外部环境复杂,风险和机遇并存且充满未知,集团通过吹响战略规划的“集结号”,为企业发展注入“活力”,激发斗志,突破重围。

  集团层面可不设置专门的战略规划和管理部门,战略决策和制定权归于CEO与核心高管团队;CEO以企业愿景为本,自上而下牵引SP方向;业务部门自下而上主动完成战略举措与行动计划的制定,经管理层批准后执行。

  “丛林越野”的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括:

  1、管理层准确表达并传递企业愿景

  企业愿景是管理者对企业未来发展方向的高度概括。在复杂多变的环境下,未来是模糊且不确定的,管理层需要准确地将企业愿景转化为战略语言并指导战略规划;同时连续向员工传递积极信号,推动愿景与初心共振,提高士气。

  以亚马逊为例,在互联网行业瞬息万变的背景下,创始人兼CEO贝索斯提出了“一切以长期利益为重”的发展愿景,奠定了亚马逊以长期视角为基础的战略管理和决策根基。

  同时,贝索斯在每年的致股东信中一次次解读并传递“长期利益”的内涵——聚焦客户、投资获取长期市场领先优势的新业务、优先关注增长、追求自由现金流最大化、鼓励创新等——自上而下牵引亚马逊战略规划的方向。

  2、建设自我驱动的人才队伍

  集团的“号角”吹响后,需要有精干的士兵冲锋陷阵,自觉探索并寻找丛林的出口,这就要求企业必须拥有一批自驱力强的人才队伍,可以自下而上自发进行战略思考、组织战略制定并推动战略执行。

  3、适度放权与有效约束相制衡

  在充满未知的丛林里穿行,企业单凭号角和精兵并不足以应对风险,还需机制上的“放权”和“约束”实现平衡。

  亚马逊作为互联网公司中典型的多元业务企业,一方面,长期战略规划一直遵循问题导向,但对新业务则采取了灵活的思考框架,给业务发展提供了更多想象空间和自主性,满足了亚马逊不断创新的发展诉求。

  另一方面,亚马逊著名的“领导力原则”增强了战略规划的约束性,通过将原则挂钩绩效与晋升,促使所有业务负责人“心往一处想”,保障了业务的战略规划方向始终与集团愿景保持一致,避免战略失焦。

  模式二:涉水过河

  集团树立“旗帜”,业务探索前进

  该模式适用于战略方向(目标)清晰,但实现路径尚不明确的企业,企业为达到其发展目标,需在一定的指引下“摸着石头过河”;多出现在转型期和外部环境变化相对较快,但变化(转型)方向明确的行业中。

  这类模式中,行军路上“水流湍急”、“深浅不一”,企业虽明确跋涉方向,但需提防趟水过河的隐性风险;集团居高望远,依托战略规划树立“旗帜”,发挥指路避险的“定力”作用,最终带领团队抵达彼岸。

  在战略规划过程中,企业CEO与核心高管作为最高决策组织,在集团战略部的协调下,推动自上而下的战略宣贯、高阶目标分解和资源分配;业务部门遵循统一的方法论(原则)自下而上承接战略目标和任务,通过制定详细的战略规划,提供“过河”的最佳路线和队形。

  “涉水过河”的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括:

  1、CEO做出战略选择,确立“靠岸”方向

  行军如行舟,不进则退。CEO在“前有险滩,后有追兵”的情境下,必须当机立断做出战略选择,及时率领队伍跨越困境,攻上新阵地,重拾领先优势,这要求企业的管理者需要具备清醒的战略头脑和坚定的信心。

  2014年,微软新任CEO纳德拉在公司发展陷入瓶颈的背景下,明确了“云优先,移动优先”的战略方向,通过“云转型”带领微软重回高科技公司市值榜首。

  2、集团战略插旗布点,提供高阶行动指引

  以战略“彼岸”为基础,行军过河需要考虑最优的路线,且尽可能规避风险。在外部复杂的环境下,高层管理者和集团战略部虽然不能准确描述“地形地貌”,但因为具有更开阔的全局视野和丰富的经验,因此可以在“险滩”为业务安插旗帜,帮助业务少走弯路。

  微软在SP制定过程中,CEO会根据战略部的意见,编写面向未来的愿景备忘录。从内容上看,愿景备忘录不仅包括企业愿景的描述,也涵盖了实现愿景的重点举措和高阶目标,可作为微软各业务负责人进行自身业务规划的起点。

  3、中高层管理者是战略思考的“中流砥柱”

  在最终目标明确、旗帜已经树立的情况下,企业“摸着石头过河”,需要团队领导者具有深入的战略思考和判断能力,不轻易下放战略思考权利。以微软为例,业务负责人的两大战略思考能力极大推动了规划的制定和落地:

  战略解读和执行能力:业务负责人在SP制定过程中,通过参加一年一度的“圆桌会”, 学习并讨论集团战略愿景和方向;会后,基于集团战略带领团队成员制定业务部层面的SP,实现战略“上下对齐”。

  跨期战略协同能力:业务负责人撰写业务部备忘录作为连接SP和BP的桥梁,将长期目标和举措落实到下一年,实现跨期战略闭环。

  模式三:定向接力

  集团绘制“地图”,业务遵迹奔跑

  该模式适用于战略方向、目标和举措都较为明确的企业,且具有完备周密的行动计划;多出现在外部发展环境相对稳定、发展阶段较为成熟的行业中,如工业制造、石油石化、交通运输等。

  这类模式中,前行路上可做到“脚下有路”、“心中有数”,企业对自身定位、方向和路径都有较清晰的判断,也对战略目标的实现颇有信心。

  集团和管理层凭借行业经验绘制战略规划“地图”,为企业发展补充“动力”。在战略规划过程中,战略部作为集团大脑,通过科学的方法论,为战略规划提供高阶洞察并支撑流程管理。各业务部门有序承接集团的战略目标和举措,并逐层向下拆分。

  “定向接力”的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括:

  1、严肃的契约精神和严谨的战略规划态度

  当企业面临的环境相对稳定,风险可控的情况下,战略规划成功的第一步是要克服“温水煮青蛙”的战略惰性,通过强化战略规划的契约精神和承诺性,提高战略思考积极性。  以西门子为例,作为多元化“百年老店”,始终将居安思危的理念贯穿在战略规划过程中。受德国严谨、细致的工程师文化影响,西门子每3—5年会举全公司之力,制定长期战略规划,将战略目标和举措拆分至未来每一年,并直接与绩效考核挂钩。

  整套机制的延续,在每一个西门子人内心埋下了战略契约的种子,无论外界如何变化,企业内部这台精密的战略规划战车依然有条不紊的运转着。

  2、设立严格的约束条件强化集团管控

  不同于丛林中的“自由”突围,当企业处于一个方向明确的行军场景中,集团战略部可绘制地图为多元业务指明发展方向和行动路径。

  这需要集团战略部与高层管理者以“大局为先”,一方面在顶层规划中通过强管控,有效隔离风险;另一方面掌握资源分配决策权,保障多元业务共赢。

  财务约束是战略规划中较常见的管控抓手,通常企业会选取多个财务指标,如收入增长率、行业平均利润率、现金流指标、资本结构等进行监督,确保指标波动可控,财务健康度良好。

  3、 匹配支撑战略规划机制的组织与人才

  组织和人才的支撑可以提高战略规划的洞察力和执行效率,对于系统严密的战略规划至关重要。

  艺术画卷的“形”“神”“意”

  事实上,并没有哪一种战略规划模式是万能或者完美的,企业战略规划的特别之处在于其艺术张力,无论企业背景如何多元、所处环境如何变化、业务范畴如何拓展,一个完善的战略规划机制应该在不同“力道”之外具有共通的“美感”,做到“形、神、意”兼备。

  企业战略规划是一幅“形、神、意”兼备的画卷

  形:战略规划的骨架要轻盈,但结构要牢固。企业战略规划的机制与流程是战略规划的基本骨架,就好像一幅美术作品的构图,它应该支撑作品内容使其更加饱满。

  战略规划的出发点是为了最大化企业的增长和繁荣,不该“为了规划而规划”,给企业日常运营管理增添压力和负担。

  精简流程主要可以通过充分授权、注重“非正式沟通”、统一汇报模板、提高战略讨论密度等方法实现。同时,在战略规划过程中,应注重流程的衔接与制度约束,通过定期战略审视保障战略规划机制的稳健和严密。

  神:战略机制闭环是保障战略目标实现的关键。艺术家通过“点睛”提高作品的“神韵”,使其富有生命力;映射到企业战略规划中,规划的“神”在于机制的闭环,重点体现在“人—财—事”闭环和“长—短期”闭环。

  所谓“人—财—事”闭环,就是要将战略规划的目标和举措(事)挂钩预算分配(财)和人员的绩效考核及任免(人),在战略执行过程中形成良性循环。而“长—短期”闭环,就是要实现战略的跨期协同,避免SP和BP断层,防止因为战略不连续而失焦,动摇“军心”。

  意:战略机制是底限,文化是上限,能出奇制胜的永远是人。形神兼备的画卷背后,艺术家往往做到“意在笔先”,通过“意”赋予作品生命,企业战略规划亦当如此。

  无论多么“天衣无缝”的战略规划机制,都可能在执行过程中由于人的影响而“漏洞百出”,可以真正鼓励和约束人行为的不仅是物质激励,更需要精神共鸣,而企业文化正发挥着这种“润物细无声”的力量。

  企业走向长期繁荣是一场漫长的行军,征途中风景与风险并存。我们建议中国企业在制定战略规划的过程中,首先要知道“我是谁”,挖掘企业的文化价值观、初心和核心竞争力;其次要明确“我在哪”,了解行军场景,洞察竞争、机遇和挑战;第三要思考“我去哪”,制定战略方向和目标并设计初步路线图;最后要承诺“如何抵达”,上下一心,共同绘制行军画卷。

  以上就是小编对“企业怎样选择合适自己的战略规划模式?”这个问题的讲解分享啦,希望这篇文章有帮助到您。您有战略规划的相关疑问或需求可以拨打首页的咨询热线,我们有专业的人员为您服务解答,我们是您值得信赖的合作伙伴。


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